Статья в журнале «Грузовое и пассажирское автохозяйство» № 02, 2011 г.

Системный подход при подготовке и принятии решений для управления АТП

Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе
а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней
Лоис Макмастер Буджолд «Игра форов»

Предпринимательская деятельность – удивительная штука, чем-то похожая на азартную игру. Это наблюдение делали очень много людей, которые занимались бизнесом. Точный расчет, везение, интуиция, желание победить - все это присутствует в жизни тех мужчин и женщин, которые начали свое дело или стали руководителями какого-нибудь предприятия. Если говорить о реальном производстве, то в отличие от обычного игрока, предприниматель создает новый продукт или оказывает некоторою услугу, например, в сфере автомобильных перевозок, чтобы удовлетворить потребности других граждан или компаний. Простой, на первый взгляд, с точки зрения организации автотранспортный бизнес привлек в свои ряды немалое количество инициативных людей, которые хотели заработать, добиться успеха. Даже в связи с экономическим кризисом и большим сокращением рабочих мест, в некоторых изданиях стали появляться публикации, в которых гражданам, оставшимся без работы, советуют открывать малые предприятия для оказания услуг по перевозке грузов. В действительности же оказывается, что грузовое, да и пассажирское автохозяйство имеет достаточно сложные бизнес-процессы, исследованием которых занимается специальная наука – логистика. Как научная дисциплина логистика включает математический аппарат из других областей человеческих знаний – прикладной статистики, эконометрики, кибернетики, исследования операций и пр. В таком случае, следует ли говорить о том, что директор или топ-менеджер транспортной компании должен иметь ученую степень, чтобы успешно управлять своим предприятием? Конечно, нет. Но иметь хотя бы минимальное представление о технологиях в области управления, систем обработки и анализа информации было бы весьма полезно как начинающим предпринимателям, так и уже сложившимся руководителям.

Директора предприятия нередко сравнивают с капитаном, который, обладая знаниями о ветрах и течениях, о движении звезд ведет свой корабль по проложенному курсу. Однако, у директора, в отличие от капитана, нет четкой карты и компаса, который показывал бы направление, а также барометра, предсказывающего шторм. Понять и определить положение предприятия, результаты его работы он может только по определенным показателям, которые дают количественную оценку хозяйственной деятельности компании. Анализируя данные за предыдущие периоды можно получить качественную характеристику о состоянии бизнеса - каким он был некоторое время назад, что происходит сейчас, и что надо сделать, чтобы улучшить бизнес-результаты. Принятию управленческого решения предшествуют определенные этапы от постановки коммерческой задачи, сбора данных, до прогнозирования и разработки различных сценариев развития ситуации (Рис. 1). Необязательно быть экспертом в логистике, чтобы принимать обоснованные решения. Существуют доступные для понимания методы для того, чтобы провести анализ, сравнить результаты, спланировать дальнейшую деятельность предприятия. Для их практического применения необходимо формализовать бизнес-процессы и перевести их в электронный документооборот. Вообще говоря, это не является новаторской идеей, поскольку редко уже встретишь предприятие, где бы не использовался компьютер. Но компьютер сам по себе не является волшебной палочкой, которая бы дала пользователю ответы на все интересующие его вопросы. Даже внедрение учетной системы не никак не способствует руководителю в его управленческой деятельности. Конечно, преимущества электронного документооборота неоспоримы – это и экономия времени, и экономия денег, поскольку можно сократить учетчиков. Парадокс только в том, что данные, хранящиеся в информационной системе, никак не используются для принятия управленческих решений. В 90-годах прошлого века на Западе начали появляться особые технологии и решения, получившие название BI-систем (от английского «Business Intelligence», что означает интеллектуальный бизнес). В отечественной литературе встречается аббревиатура СППР – система поддержки принятия решений.

Рис.1 Алгоритм принятия управленческого решения

Эти системы с помощью специальных алгоритмов и технологий позволяют аналитику получить из «сырах» данных, хранящихся в учетной системе, целостную картину состояния дел на предприятии в разрезе различных показателей, построить прогноз развития компании, смоделировать различные сценарии – оптимистичный или пессимистичный, в зависимости от различных параметров. Интерес к BI-системам постоянно растет, т.к. их применение дает новые возможности менеджерам и руководителям улучшить бизнес-результаты. Например, понятие «эффективность» является довольно расплывчатым. Одни эксперты склоняются к тому, что рассматривать эффективность исключительно с точки зрения размеров прибыли. При этом, очевидно, что, забирая весь доход их предприятия и не вкладывая ничего, собственник получит максимальную прибыль. Но через некоторое время компании обанкротится. Другие аналитики определяют эффективность как оптимальное отношение результатов производства и необходимых для его получение затрат. В автотранспортном бизнесе принято использовать ряд технико-эксплуатационных показателей для оценки эффективности перевозочного процесса. К ним относятся, например, среднесуточный пробег, средняя техническая скорость, средняя длина ездки с грузом, грузооборот, коэффициент технической готовности, коэффициент использования грузоподъемности, себестоимость и пр. Вообще говоря, формулы для расчета этих показателей несложны, но вот сам расчет вручную достаточно трудоемкий, т.к. приходится обрабатывать большой массив первичных документов. Специально адаптированная для автопредприятий BI-система за несколько секунд даст менеджеру в графическом виде наглядное представление о результатах деятельности компании (Рис. 2)

Рис. 2 Транспортно-эксплуатационные показатели по месяцам

Показатели эффективности характеризуют

• списочный и ходовой состав парка подвижного состава;
• время работы подвижного состава и степень его использования;
• грузоподъемность и вместимость подвижного состава и степень ее использования;
• результаты работы подвижного состава, его производительность.

При анализе транспортно-эксплуатационных показателей выявляются факторы, оказывающие решающее значение на их изменение. Например, средняя дина ездки с грузом зависит от расположения клиентуры, структуры перевозок и структуры парка. Средняя техническая скорость зависит от дорожных условий, ширины проезжей части, динамических качеств подвижного состава, частоты остановок на пути следования и пр. Анализ динамики изменения показателей эффективности служит для формирования плана работы автопредприятия. При переходе к рыночной экономике стало преобладать мнение, что рынок сам все отрегулирует, и в планировании нет необходимости. Однако, время показало, что и рыночная экономика подчиняется определенным закономерностям, и автотранспортный бизнес в частности описываются логистическими, статистическими, эконометрическими зависимостями, которые успешно используются на Западе в управленческой деятельности, и, к сожалению, практически не применяются у нас. Хотя в нашей стране несколько десятилетий активно разрабатывались экономико-математические методы, которые решали различные задачи в области логистики, планирования и оптимизации работы грузовых и пассажирских автохозяйств. Тем не менее, в связи с экономическим кризисом только сейчас предприятия стали ставить перед собой вопросы о минимизации затрат, повышении эффективности, совершенствовании бизнес-процессов. При этом отмечается низкий профессиональный уровень менеджеров, которые занимаются управленческой деятельностью, но при этом не обладают необходимыми навыками, Хотя, например, для простейших приемов прогнозирования можно применять средние показатели – средний прирост, средний темп роста. Предварительно производится анализ динамики перевозочного процесса, где для количественной оценки вычисляются абсолютные приросты, темпы роста, темпы прироста (Рис. 3)

Рис. 3 Анализ динамики перевозочного процесса

Например, объем перевозок за январь сравнивается с объемом перевозок за февраль, объем перевозок за февраль сравнивается с объемом перевозок за март и т.д. Тоже самое касается и грузооборота. Аналогично сравниваются результаты наблюдений по годам. В этом случае, когда каждый следующий уровень сравнивается с предыдущим, показатели называют цепными.

Абсолютный прирост – это разность последующего и предыдущего уровней. Например, если Qя - объем перевозок за январь, а Qф – объем перевозок за февраль, то абсолютный прирост Aпр= Qф- Qя.

Для характеристики интенсивности развития объема перевозок и грузооборота за длительный период рассчитываются средние показатели динамики.Средний абсолютный прирост объема перевозок за n лет (месяцев) равен

Эти средние показатели динамики можно использовать в простейших методах прогнозирования для целей оперативного и перспективного планирования. Например, по данным темпам роста, представленным на Рис. 3 можно спрогнозировать объем перевозок на следующий год по формуле

Такой метод прогнозирования следует использовать с определенной осторожностью при выполнении ряда условий. Однако, он очень прост и его может применять любой менеджер. Существуют и более сложные методы прогнозирования, например на основе трендовых моделей. Эти методы в большинстве своем основаны на идее экстраполяции. Т.е. предполагается, что закономерность, по которой протекал процесс в прошлом и настоящем, будет распространяться и в будущем. Скептически настроенные представители автопредприятий могут возразить, что вовсе необязательно заказы на перевозки могут поступать согласно какой-то логике. Конечно, здесь может влиять много факторов, в том числе и макроэкономическая ситуация в нашей стране и других государствах, если рассматривать международные перевозки. Но автобизнес очень разнообразен. Очевидно, что дистрибьютеры продуктов питания, пива или прохладительных напитков в меньшей степени подвержены воздействию негативных последствий экономического кризиса, поскольку населению всегда хочется пить и есть. Вот как раз здесь и возможно применение различных методов прогнозирования, учитывающих, например, сезонные факторы. Это же касается и пассажирских перевозок, возможно даже в большей степени, поскольку следует учитывать и зависимость пассажиропотока от времени суток, возраст пассажиров и их социальный состав, степень насыщения городских кварталов магазинами и развлекательными центрами, и др. Кроме того, руководитель автопредприятия может ставить перед своей компанией какие-то задачи, например, достичь такой-то суммы валового дохода. Таким образом, от этой коммерческой задачи можно начинать планирование деятельности организации.

Таким образом, исходя из прогнозируемого объема работ, целесообразно составить трансфинплан АТП. В социалистической экономике формирование трансфинплана было обязательным для каждой организации, занимающейся перевозками грузов или пассажиров. Поскольку топливо, запчасти и расходные материалы, да и сами транспортные средства распределялись централизовано, то трансфинплан каждого автопредприятия фактически являлся очень маленькой частью пятилетнего плана всей страны. Но и в рыночной экономике функции трансфинплана остались прежними – это развернутая программа производственно-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия, обеспечивающая освоение намеченного объема перевозок при наиболее полном использовании производственной мощности предприятия, систематическом повышении эффективности производства и получении максимальных результатов при наименьших затратах. Трансфинплан включает в себя следующие разделы

• план перевозок грузов и пассажиров;
• производственная программа по эксплуатации подвижного состава;
• техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;
• план повышения эффективности производства;
• план по труду и заработной плате;
• план себестоимости перевозок;
• финансовый план.

Поскольку автотранспортные предприятия советской эпохи представляли собой большие автокомбинаты и управления, то они имели штатного экономиста или целый плановый отдел, который занимался разработкой трансфинплана, а также контролем за его выполнением. В настоящее время, когда происходит модернизация нашей экономки, роль целого планового отдела призвана заменить BI-система или система поддержки принятия решений. Например, одним из наиболее важных, но трудоемких процессов является планирование или калькуляция себестоимости. Как правило, при калькуляции себестоимости выделяют следующие основные статьи:

• заработная плата водителей;
• затраты на топливо для автомобилей;
• затраты на смазочные материалы;
• затраты на восстановление и ремонт шин;
• затраты на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;
• амортизация подвижного состава;
• накладные расходы;

При этом к накладным расходам относятся следующие группы затрат:

• административно-управленческие (зарплата менеджеров, бухгалтеров, диспетчеров и других управленцев, командировочные, оплата охраны офиса, почтовые расходы и пр.);
• общепроизводственные (содержание и ремонт здания и территории АТП, расходы на водоснабжение и канализацию, арендную плату, расходы на противопожарные мероприятия и пр.);
• расходы на содержание вышестоящей организации (если таковые имеются).

Обобщенным показателем о себестоимости транспортных услуг является процент затрат, приходящийся на 1 руб. доходов от перевозок.

При изменении цены горючего, стоимости запчастей, заработной платы, тарифов и пр. также меняется процент затрат на 1 руб. доходов. Важной частью планирования и анализа является определения влияния различных факторов на этот показатель. В конечном итоге, оценка деятельности предприятия сводится к тому, чтобы процент затрат на 1 руб. доходов не превысил критическую запланированную величину, утвержденную в организации (Рис. 4).

Рис. 4 Калькуляция себестоимости

Важной особенностью является то, что BI-система дает возможность рассчитать несколько вариантов трансфинплана в зависимости от входных параметров, которыми могут быть среднесписочное количество автомобилей, средняя цена горючего, величина грузооборота и пр. Таким образом, менеджер может получить различные прогнозы деятельности предприятия при изменении положения дел, и соответственно, заранее подготовить варианты оптимальных решений при возникновении той или иной ситуации. Кроме того, в процессе работы аналитические данные, полученные по первичным документам из информационной системы, можно сравнивать с плановыми показателями, осуществляя своевременный контроль и выявляя факторы, приведшие к отклонениям.

Очевидно, что современные условия ведения бизнеса требуют современных подходов в управлении, применения более эффективных методов, технологий, оптимальных бизнес-процессов. И это не какие-то абстрактные рассуждения, не имеющие отношения к реальной жизни. Отнюдь нет. Это прежде всего системная планомерная кропотливая работа, базирующаяся на хорошей теоретической подготовке и практическом опыте успешных предприятий.

Перейти в раздел «специалисту».