Статья в журнале «МАСТ» № 1, 2007 г.

«Что бы управлять, надо знать дело и быть великолепным администратором»

Эти слова В. И. Ленина, основателя Советского государства, мы не зря поместили в заголовок нашей статьи. Как говорится, все новое — это хорошо забытое старое. Строгий контроль и учет на производстве — то, к чему призывали большевики, и в наше время является архиважным и архинужным. Естественно, в современных условиях у управленцев в руках гораздо больше возможностей. Весь вопрос в том — как ими грамотно воспользоваться.

Например, руководитель дорожно-строительной компании для выполнения работ по смете имеет в своем распоряжении ряд ресурсов, среди которых можно выделить следующие — трудовые, материалы и механизмы. Эти ресурсы необходимо распределить по различным объектам.

На основании сметы готовятся лимитно-заборные карты, в которых определяется какой материал, в каком количестве и когда необходим на каждый объект. Далее, по этим данным необходимо планирование поставок или производство необходимых материалов. По характеру материалов (асфальт, вода, бетон, песок, гравий или др.) и их количеству можно судить о том, каким транспортом (собственным или привлеченным) будет производиться доставка исходя из минимума транспортной работы. Т.е. можно определить потребность в грузовых автомобилях и спецтехнике. Очевидно, что решение подобной задачи выгоднее возложить на комплексную информационную систему (КИС).

Выделим основные цели и задачи КИС дорожно-строительной компании.

Цели:

• Планирование поставок материалов от поставщиков;
• Учет производства строительных материалов;
• Оперативный учет движения материалов на предприятии;
• Сравнительный анализ затрат со сметой в натуральных и стоимостных показателях;
• Получение оперативной информации о произведенных затратах на материалы;
• Контроль за целевым использованием материалов;
• Оперативность в проведении сверок с поставщиками;
• Формирование целостной и единой базы данных поставщиков, материалов, объектов, производства материалов.

Задачи:

• Формирование и учет заявок на поставку материалов;
• Учет поступлений материалов от поставщика;
• Учет производства материалов по рецептурам;
• Учет поступлений материалов на объекты;
• Учет движений материалов между объектами;
• Формирование ежемесячных актов сверки с поставщиками;
• Анализ деятельности дорожно-строительной компании.

В настоящее время специалисты компании «Борника» ведут работы по внедрению такой системы в ЗАО «Дорстройсервис» г. Подольск Московской области. На этом предприятии уже 1,5 года успешно эксплуатируется другой наш программный продукт по управлению автотранспортом — «Автобаза». С помощью «Автобазы» осуществляется управление автопарком из 300 единиц самой разнообразной техники, который включает в себя легковые и грузовые автомобили, гудронаторы, автокраны, экскаваторы, бульдозеры, планировщики и коммунальные машины. Выписка и обработка путевых листов осуществляется всего двумя диспетчерами. Программа сразу производит расчет расхода топлива по норме и по факту по пробегам и моточасам для каждого путевого листа. При этом также происходит расчет экономии или перерасхода топлива по путевке. В результате диспетчер может в любой момент получить отчет по расходу ГСМ за различные периоды по всему парку машин. Причем формирование этого отчета занимает меньше минуты. 

Также быстро происходит формирование табеля учета рабочего времени водителей и механиков. При этом для административного аппарата автоматически проставляется 8 часов, отработанное время водителей выбирается из путевых листов, а отработанное время механиков рассчитывается из ремонтных листов. При формировании табеля программа для каждого сотрудника расставляет больничные, отпуска. Сформированный табель хранится в базе данных и его всегда можно отредактировать. Кроме табеля также производится расчет заработной платы водителей. Например, по отработанным часам на каждой единице технике.

Программа «Автобаза» охватывает все задачи по управлению автопредприятием. Из наиболее значимых можно выделить такие как ведение учета резины, аккумуляторов, ремонтов и запасных частей. Особо специалисты ЗАО «Дорстройсервис» отмечают возможность анализа перемещения материалов. По заданию водителя в путевых листах всегда можно отследить какой материал, в каком количестве, кем, когда и на какой объект был доставлен. Этот анализ можно проводить в разных разрезах — по объектам, по водителям, по автомобилям, по материалам. Причем всегда есть возможность сравнить фактические данные с плановыми.

Для анализа деятельности предприятия специалисты компании «Борника» разрабатывают модуль по расчету ключевых показателей эффективности. Эти показатели будут включать в себя коэффициент выхода машин на линию, коэффициент технической готовности, коэффициент использования подвижного состава, коэффициент использования пробега и др. В совокупности с системой управления дорожным строительством, программой «Автобаза» и системой ключевых показателей эффективности это позволит руководству ЗАО «Дорстройсервис» оперативно принимать управленческие решения, повысить эффективность работы предприятия в целом и увеличить прибыль.

Грамотная организация производства — залог эффективной экономики

Иванов А.П., Иванова О.М., Дорофеев А.Н.

Жизнь человека и коллектива представляет цепь
постановки-решения задач. Главная подавляющая
трудность заключается здесь в их величайшей
разнородности… Задача здесь такова, чтобы
сорганизовать рабочие силы и средства производства в
планомерно функционирующую систему, это организация
людей и вещей в целесообразное единство
А. А. Богданов

На любом автотранспортном предприятии руководство значительную долю своего рабочего времени вынуждено посвящать проблемам управления производством (коммерческой и технической эксплуатацией подвижного состава в их взаимосвязи).

Сущность управления производством состоит в воздействии на коллективы людей, использующие материальные ресурсы и средства производства, для изготовления продукции или оказания услуг. Решение сложных производственных проблем предполагает координацию усилий многих людей, требует организации их деятельности. Управление производством обеспечивает организационная система, назначением которой является согласование действий целеустремленных (социальных групп и личностей) и нецелеустремленных (предметов и средств деятельности) частей с глобальной целью получения основного конечного продукта.

Не вызывает сомнения, что основным элементом любой организационной системы являются люди, которых условно можно разбить на организаторов и исполнителей. Работа организаторов есть управление и контроль над исполнением, работа исполнителей — физическое воздействие на объекты труда. Множество исполнителей с орудиями труда образуют объект управления, а множество руководителей (организаторов) вместе с информацией, техникой, специалистами и обслуживающим персоналом — субъект управления (см. рис.).

На рис. изображено, как именно руководители (организаторы) осуществляют свои функции по отношению к объекту управления автотранспортного предприятия. На «вход» производственного процесса поступают, с одной стороны, заявки на перевозки (информационный «вход»), а, с другой стороны, материальные, энергетические и финансовые ресурсы, необходимые для выполнения заявок (материальный «вход»). Производственный процесс осуществляется благодаря «механизму», включающему в себя здания, сооружения, подвижной состав, оборудование и инструмент для ТО и ремонта, водителей и ремонтных рабочих.

Рис. Блок-схема управления коммерческой и технической эксплуатацией подвижного состава автотранспортного
предприятия

Раскроем структуру «механизма» более подробно. Он может быть рассмотрен с точки зрения двух основных аспектов: технико-технологического и организационного. Когда речь идет о технико-технологическом аспекте, то в фокусе нашего внимания оказываются проблемы управления производством, связанные с выбором техники и технологии, в наибольшей мере соответствующей сложившейся специализации предприятия, возможностям ремонтной базы и отвечающей перспективным планам его развития.

Когда речь идет об организационном аспекте, то в фокусе нашего внимания оказываются проблемы управления производством, связанные с использованием зданий, сооружений и оборудования, планировкой производственных участков, расстановкой персонала, установлением режимов и методов ведения операций и процессов производства, календарным планированием, нормированием, разработкой систем и ставок заработной платы, управлением издержками и качеством продукции, проверкой количества произведенных товаров и услуг.

Деятельность руководителей, направленная на решение указанных выше проблем (имеется в виду организационный аспект) носит весьма специфический характер. Её следует понимать как особый вид деятельности, которая как бы охватывает технико-технологический объект, моделируя, просчитывая возможные траектории или варианты его поведения, а затем через нормативные документы, планы, программы, проекты направляет изменения (поведение) технико-технологического объекта. В этом случае, термин «охват» употребляется в смысле фиксирования параметров состояния производства, их анализа, выработки рекомендаций по изменению параметров, характеризующих его состояние, а «организация» рассматривается как подсистема системы «предприятие». Внешним проявлением организационной деятельности выступают многочисленные решения, принимаемые руководителями и специалистами и определяющие тот или иной ход производственного процесса.

Вернемся к рассмотрению блок-схемы, представленной на рис. На «выходе» автотранспортного предприятия — выполненные заявки на перевозки, т.е. перевезенные грузы или пассажиры (материальный «выход») и данные о перевезенных грузах или пассажирах (информационный «выход»). А где же в этой схеме «управление»?

Известно, что содержание процесса управления состоит в преобразовании исходной информации, содержащейся в сигналах обратной связи в управляющую информацию решений. Суть обратной связи состоит в том, что состояние «выхода» предприятия влияет на его «вход». Рассмотрим, каков механизм этого явления. Руководители несут ответственность за достижение наиболее важных для выживания и развития предприятия целей. Для каждой цели может быть предложен один или несколько показателей, измеряющих степень её достижения. Затем устанавливаются желаемые значения этих показателей — критерии. Не вызывает сомнения (и практика функционирования современных автотранспортных предприятий это убедительно доказывает), что главным критерием деятельности автотранспортного предприятия является выживание, обеспечение его стабильного функционирования в неопределенно длительной перспективе.

Все возможные показатели степени достижения частных целей деятельности предприятия условно могут быть разбиты на 2 группы: технико- организационные показатели и экономические показатели. Первые требуются руководству для осмысления результатов работы предприятия преимущественно в натуральных измерителях, а вторые — преимущественно в стоимостных. Первые ориентированы на анализ предприятия как технико-организационной системы, а вторые — как экономической. Динамика и взаимосвязи между технико- организационными показателями являются предметом анализа специалистов и руководителей, занятых оперативным управлением производством, а динамика и взаимосвязи между экономическими показателями анализируются при подготовке тактических и стратегических решений.

Информация, содержащаяся в технико-организационных показателях, требуется для обслуживания процесса управления конкретным комплексом производственно-хозяйственных операций. Она характеризует этот комплекс с необходимой для управления точностью и подробностью, отражая многочисленные количественные и качественные характеристики, несущественные с точки зрения более общих задач управления производством.

Формирование экономических показателей из технико-организационных сопровождается конденсацией информации. Конденсация информации — это укрупнение и обоснованная классификация группировок, сокращение размерности числовых показателей, освобождение от излишней детализации и качественных признаков и др. сокращение данных без ущерба для информационной ценности синтезируемой информации.

В конечном итоге именно экономические показатели позволяют оценить эффективность «механизма», поскольку они отражают оценку результатов работы предприятия рынком. Все возможные экономические показатели могут быть разбиты на 2 группы: показатели доходности и показатели денежного потока. Первые ориентированы на оценку способности предприятия создавать добавленную стоимость. Традиционно к их числу относят прибыль и рентабельность. Вторые ориентированы на оценку способности предприятия стабильно генерировать денежные потоки для бесперебойного осуществления его производственного цикла. Примером такого показателя может являться чистый денежный поток от основной деятельности, представляющий собой разницу между текущими поступлениями от реализации и текущими выплатами поставщикам различных видов ресурсов. Естественно, что в реальной практике управления данные группы показателей используются совместно: высокая прибыльность и рентабельность, не подкрепленная стабильными денежными потоками, не позволит предприятию бесперебойно осуществлять производственный цикл; стабильные денежные потоки при низких показателях прибыльности и рентабельности свидетельствуют о недостаточной эффективности экономического механизма предприятия, неэффективном использовании потребляемых ресурсов, что в длительной перспективе способно привести к неконкурентоспособности.

Следует отметить, что руководители получают информацию не только о «выходе», но и о «входе» производственного процесса: какие ресурсы и в каком количестве были использованы в процессе производства. Понятно, что требования к ресурсам также должны быть определены заранее, до начала производственного процесса.

Одним из ключевых приемов управленческого анализа является операция сравнения. Если анализируется «вход», то осуществляется сравнение фактически потребленных в производственном процессе ресурсов с ресурсным планом предприятия; если анализируется «выход», то осуществляется сравнение фактических значений технико-организационных и экономических показателей с установленными по ним критериями. Сравнительный анализ позволяет выявить отклонения хода производственного процесса от нормативного. Естественно, что отклонения должны быть оперативно устранены. Руководство на основе анализа выявленных отклонений способно осуществлять управленческое воздействие, как на «вход» производственного процесса, так и непосредственно на сам производственный процесс. В свою очередь, в рамках производственного процесса воздействию могут подвергнуться, как технико-технологическая, так и организационная компонента «механизма».

Возможности воздействия на «вход» ограничены рамками договорных отношений с поставщиками ресурсов. В большинстве случаев автотранспортное предприятие не имеет возможности диктовать свою волю поставщикам. Примером здесь могут служить и поставки низкокачественного топлива и ситуация с обеспечением запчастями. У отечественных производителей нередко «запчастью» становится деталь, отбракованная во время сборки готовых изделий. Запчасти к импортной технике зачастую можно приобрести у единственного дилера, т.е. по существенно завышенным ценам.

Рассматривая возможности воздействия на технико-технологическую компоненту, стоит отметить два обстоятельства: 1) техника и технология работы предприятия — это более стабильный и устойчивый элемент «механизма» предприятия по сравнению с его целеустремленными элементами — социальными группами и отдельными сотрудниками; 2) уровень конкуренции среди поставщиков техники и технологии в настоящее время таков, что автотранспортные предприятия все больше сближаются друг с другом в технико- технологическом отношении; уйти в прорыв практически невозможно.

По нашему мнению, наибольший резерв повышения экономической эффективности производства скрыт в организационной компоненте «механизма». Связано это, в первую очередь, с тем, что объектом управленческого воздействия в данном случае являются связи между сотрудниками и их группами (структурными подразделениями) по поводу решения производственных проблем. Организационные связи проявляются как в вещественной, так и в поведенческой форме. Вещественная форма состоит в передаче информационного ресурса от одного сотрудника (или их группы) к другому. Поведенческая — определяется нормами и ценностями сотрудников организации. Многие проблемы управления производством современных автотранспортных предприятий вызваны недостаточным вниманием к разнообразию способов участия человека в организации.

В настоящее время на большинстве автотранспортных предприятий реализованы жесткие командные системы управления, в основе которых лежат линейно-функциональные организационные структуры. В подобных структурах преобладает тип организационных связей «начальник дал задание — сотрудник выполнил задание и отчитался». Такого рода организационные связи имеют «дефекты» в обеих формах их проявления. Информационный ресурс передается последовательно от одного начальника к другому вверх (в форме отчета), а затем и вниз (в форме распоряжения, приказа и т.д.) по вертикали управления (причем кроме длительного маршрута движения информации, она ещё подвергается на каждом этапе обработке, а затем на её основе принимается некоторое промежуточное решение), что в совокупности с бумажной технологией переработки информации приводит к постоянному запаздыванию решений относительно хода производственного процесса. Подавление инициативы сотрудников, являющееся неотъемлемой чертой линейно-функциональной структуры управления, приводит к узкой профессиональной специализации и отсутствию стимулов к повышению квалификации.

Разнообразие способов участия человека в организации в гораздо большей степени учитывает сетевая система управления, которая представляет собой коллектив специалистов-вычислителей, действия которых координируются не цепями команд, а целями, закрепленными за каждым из них, и единым информационным пространством предприятия.

Единое информационное пространство современного автотранспортного предприятия является «виртуальным» по своей сути и основывается на технологии реляционных баз данных и клиент-серверной архитектуре локальной вычислительной сети. «Виртуальность» информационного пространства проявляется в том, что материальный носитель информации перестает играть решающую роль в процессе обработки информации. Сотрудники работают преимущественно не с документами, а с конкретными показателями, состав и структура которых необходимы и достаточны для решения данной производственной проблемы (причем данные в процессе манипулирования выводятся на монитор компьютера в режиме реального времени). Каждое изменение ситуации принятия решения уже не требует длительного дополнительного сбора существенных данных, которые зачастую являются «собственностью» отдельных специалистов или функциональных подразделений, поскольку вся необходимая информация для решения принципиально неограниченного круга производственных проблем содержится в базе данных, доступ к которой при помощи индивидуального автоматизированного рабочего места осуществляется за секунды и минуты, а не за дни и недели (сроки за которые собирается информация из документов при бумажной технологии обработки информации).

Формирование и ведение базы данных обеспечивается технологией реляционных баз данных благодаря которой осуществляется объединение разнообразных, зачастую «пересекающихся» информационных представлений отдельных специалистов и руководителей, необходимых для решения частных проблем управления производством, в единую непротиворечивую информационную картину. Данная картина позволяет получить целостное представление о работе предприятия, создает условия для оперативного анализа первичных глубинных производственных явлений, которые при бумажной технологии обработки информации вряд ли вообще могли быть обнаружены (например, ежедневные изменения доходов по каждому маршруту автобусов). В свою очередь, клиент-серверная архитектура обеспечивает одновременный доступ к базе данных множества пользователей (зачастую разделенных географически, но объединенных информационно) и координацию их взаимодействия.

Деятельность специалистов и руководителей также приобретает принципиально иную направленность. Происходит переориентация содержания труда от узкопрофессионального к многомерному, проблемному. Роль специалистов и руководителей изменяется: от контролируемых работников к взаимодействию в коллективной работе с информацией и знаниями.

Таким образом, в условиях сетевой системы управления специалисты и руководители четко представляют поставленные перед ними цели, располагают практически неограниченными возможностями по манипулированию оперативными данными о ходе производственного процесса и осознают возложенную на них ответственность, которая является справедливой ценой за возможность активного участия в решении производственных проблем, а также личностного и профессионального роста.

В результате проблемы управления производством начинают решаться путем образования временных команд сотрудников, которые уже не нуждаются в организации своей деятельности со стороны, они сами её организуют, т.е. запускаются механизмы самоорганизации. Предприятие за счет использования внутренних резервов и развития внутренних ресурсов, а главное, без серьезных финансовых вложений получает в свои руки мощнейший инструмент в конкурентной борьбе.

В заключение сформулируем основные постулаты управления производственным процессом автотранспортного предприятия:

• Управленческая деятельность есть, прежде всего, организующая деятельность. Организация производства представляет собой поток управленческих решений, объектами которых являются ресурсный «вход» производственного процесса, технико-технологическая и организационная компонента «механизма», обеспечивающего функционирование производственного процесса.
• Любое совершенствование организации производства может быть признано эффективным только в случае положительной оценки проведенных мероприятий рынком. Естественно, что такая оценка может быть отдалена во времени.
• Наибольшие резервы повышения эффективности производства скрыты в организационной «компоненте» механизма и состоят в установлении необходимых и достаточных для решения производственных проблем организационных связей между сотрудниками и параметров таких связей. Это достигается посредством создания единого информационного пространства предприятия и внедрения сетевой системы управления, которая позволяет специалистам и руководителям активно участвовать в решении производственных проблем, что в свою очередь, является важнейшей предпосылкой возникновения самоорганизации.

Перейти в раздел «специалисту».